在主持北京大学国际医院的建设项目之前,李立荣已在设计、管理、监理、工程总承包领域有30多年的从业经历,不仅设计过项目,还积累了丰富的实战管理经验。北京中苑宾馆、合肥齐云山庄、长春北国之春酒店等作品,都是被业界同行称道的代表性力作。
李立荣
北京大学国际医院 副院长
负责北京大学国际医院这所大型民营医院的建设后,李立荣感受颇深,从最初的“试试看”到后来的“不放弃”,他一直强调“责任”二字。
他说:“作为医院建设的管理者,应具备的首要素养就是对事业的责任感,只要有责任心,有一份对事业的追求与热爱,任何困难和挫折都无法阻挡前进的脚步。实践表明:我从来没有接触过医院建设,但在全身心地投入之后,再多的困难也能四两拨千斤,但是如果你不想做这件事,没有火热的激情,再多的知识也不一定能派上用场。”
该院的建成,使他实现向医疗建筑领域的华丽转身,更为大型民营医院的建设进行了积极的探索。
人才短缺是医院建设初期最大的瓶颈
当被问及为何“大胆”选择医院建设这个领域时,李立荣不禁浅浅一笑:“其实,我与这个项目结缘完全是出于偶然。当时,我是从万千应聘的简历投递者中脱颖而出的。抱着试试看的态度,2010年3月来到工地,记得报到当天,大雪纷飞,四周还是一片荒地,鱼塘、荒地已成了野兔子的家园。没想到,我在这儿从此扎了根。”
其实,北大国际医院这个项目在李立荣接管之前已经经历了五届负责人,而与此同时,遗留的问题也层出不穷。盖一所医院并不像盖一所房子那么简单,在短短四年半的时间里,李立荣的头发白了一大半,沉思片刻,他不无感慨地说:“实在是太难了,项目在建设的过程中受到方方面面的制约,其中有好几次我也曾萌生过放弃的念头……”可正是那份对事业的责任心与担当,让李立荣最终坚持了下来,并换来了今日的丰硕成果。
回顾项目建设初期的种种艰辛,李立荣说:他当时面临的最大困难就是人才短缺。公立医院具备专业知识和经验丰富的医院基建人才,而社会办医则受制于体制的制约,人才根本请不来。他上任之后的第一件事就是重新组建班子,而社会上几乎从未见过大型综合医院的基建人才,他只能从头做起,边学边干。
人才从四面八方招聘到位后,他发现如果没有一套完整的项目管理体系,团队运行就会出问题,甚至失控。李立荣又开始“立规矩、写制度”。他用过去在地产公司的经验,结合方正集团的制度,重新建立了一套完整的项目管理体系,比如招标管理办法、人事制度、质量管理办法、安全管理办法等等,这些制度决定着他对项目的管理点和管理程度。
项目管理虽然有许多相通之处,但是跨界到医疗领域后,还是会受到许多专业知识的制约,但李立荣并没有向困难低头。他不断地去考察,去看别的医院怎么做,为什么那样做,回来再和大家一起讨论、一起碰撞。
除此之外,他还得益于两大专业团队强有力的支持——一是由医生和护士组成的医疗专业团队,二是由北京较大医院,如协和医院、北大医院、北医三院基建处处长,以及人民医院很多科室的医生组成的顾问团队。他们从方案论证、材料、图纸、功能到设备选型,都给项目提了许多建设性的意见和建议。“项目建设完全是在摸索中前进,在学习中前进。我们从最初的近乎‘光杆司令’发展到后来的五六十人,最高峰时近二百人,大家互相学习、共同进步。项目结束之后,我们的人才有很多都成了医疗项目投资挖掘的对象……”
设计是工程的灵魂
谈到北京大学国际医院建设的管理体会,李立荣指出:“设计是工程的灵魂。它决定了工程建成后的结果,对工程管理目标的实现有巨大的影响。项目建成后,功能是否达标、造价是否在预算范围之内、造型是否舒适美观、建筑物是否有品位和内涵等诸多因素无一不与设计相关,因此,抓好设计工作是整个项目的重中之重。”
抓好设计是首要的关键环节,特别是提前安排专项设计和深化设计,软装和硬装的协调;第二是早定设备,包括工程设备和医疗设备,尤其是大型医疗设备;第三是编制好各项招标的技术标准,划分好个专业施工的界面,适度的技术标准是过程控制造价和质量的关键;第四是抓好过程和细节,加强检查验收;第五是提前做好验收准备,主要有消防、辐射、感控、环保等重要环节;此外,还需要做好各方面的协调,包括需求和投资的矛盾,现实和发展的关系,各专业交叉施工的工序安排和成品保护等。
据了解,北大国际医院在设计之前,做了多达4000人次的国内外专家论证,在充分论证的基础上,确定了医院工艺流程设计。由于项目的复杂程度极高,为了方便各环节之间的沟通和协调,在施工图设计阶段,设计项目组人员和建设单位相关人员采取集中封闭办公的方式,以提高效率、减少差错,对提高施工图的质量发挥了巨大的作用。
而作为一名项目管理者,李立荣更多地是起到需求部门与设计之间沟通桥梁的作用,多年设计管理经验的优势在此时得到充分体现,他清晰地知道图纸上所表达的意思;知道项目做出来之后的空间效果、能不能达到功能要求,他能明确设计所表达的医疗功能需求和资源需求,而这些都是医生和设计师之间无法做到的。
把控标准等于把控造价
“抓好设计,也就等于抓好了功能。下面就是把握适当的建设标准。如果标准把握得不好,那么做出来的结果就是要么花很多钱、要么选择的材料不当。”
在项目建设的过程中,李立荣严格把控技术标准与材料的应用,凭借手里有限的资金去创造最大的价值,他将在每个区域采用什么级别的材料与设备都划分得尽量到位。
“对于设备的选型而言,我们既不会用得过高,也不会用得过低,核心设备我们都采用最好的。在病房里,选用的瓷砖只有几十块钱,很多医院会选择一百五六十块钱的,我认为瓷砖只是装饰材料,我更多地追求的是装饰效果,在花色的选择上做足功课。然而,像电梯等大型设备,我必须要选择原装进口的品牌,一台质量不好的电梯运行寿命不足十年,而原装电梯保养得好的话,可运行几十年。再比如,我们病房用的都是医用壁纸,一百多块钱一平米,既漂亮,又耐擦洗,而办公区则全部使用涂料。”
不难看出,李立荣的精打细算并不是“抠门儿”,而是真正把钱花在了刀刃上。正是基于对技术标准的严格把控,才换来了对工程造价和效果的有效控制。他说:“从根本上对这些技术标准进行严格把关,实际上,等于把控了工程的标准。”
然而,标准的把控不能单单停留在口头上,它需要管理者具备丰富的理论知识与实战经验。在这一过程中,李立荣不断地去和设计进行有效的沟通与碰撞,最终选择大家所认同的最适合的设备。而不是像普通医院那样,设计师画什么就是什么。谈到这里,李立荣会心一笑:“大多数项目都是设计师说了算,而到我这儿则是业主方去指导设计师怎么做,往往会把设计师搞得六神无主,估计他们会‘埋怨’我……”
沟通是现代管理的命脉
谈到项目建设管理的有效方法,李立荣浓缩成两个字——沟通。他认为,沟通是现代管理的命脉,无法沟通或沟通不畅,管理效率就会大打折扣,甚至归零!而李立荣眼中的沟通大致分为两个部分:
“沟通的第一步就是技术交底,如设计给施工工长交底,施工工长给工人交底,这都是沟通的学问。我告诉工人今天干什么,干的标准是什么,工序是什么,干完以后,我要以什么样的标准来检查……把这些告诉工人,并且对他们给予相应的指导,他们就会按着你的要求去做,而不是想当然地蛮干。
“其次是出现问题后的沟通。每件事情的完成过程都是不同的,都会遇到一些问题。当问题和你想要达到的目标互相冲突时,要让问题暴露出来,经过头脑风暴、理性分析和思想碰撞,将这样做的利弊进行比较,得出一个公认的、有效的解决办法。”
李立荣说,虽然他和“战友们”经常“打嘴架”,但是关系却是越吵越近,因为他从不利用职权对工人“吆三喝四”,而是和大家一起,为了共同的目标把医院建设好。他对待员工就像对待家人,除了工作上的指导与帮助之外,他还给予员工无微不至的人文关怀。他说:“打扫卫生的阿姨和手术室里的医生都是这个大家庭中的一员,在我眼里他们是平等的。”
医院建设管理模式将被颠覆
中国医院建设已经从20世纪80年代以前相对普通的民用建筑发展成为更加专业的现代医疗体系,其主要体现在增加了医疗工艺流程设计这一环节。
李立荣坦言:“科学技术和医学技术的发展,对医疗建筑提出了新的需求和实现的可能,特别是现代医疗设备、洁净技术、信息技术的应用、新材料层出不穷、人们对就医感受要求的提升等因素,对未来的医院建设提出了更高的要求,医院建设必须紧跟科学技术发展的前沿领域,开创符合时代特征的医院建设新时代。”
随着我国医疗改革的全面推进,社会资本必将进入医疗领域,为社会提供多层次的医疗服务。与此同时,未来的医院建设管理模式,也将发生一些变化,现在体制内的医院基建处管理医院建设,其经验难于积累,专业人才难于流动,而专业的医院建筑项目管理公司,诸如上海的申康中心等,以及建筑领域已经采用的PPP、BOT、EPC等项目管理模式已成为医院建设管理的新趋势。
来源于本刊2017年2期
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